質量管理數字化是產業高質量發展的必經之路

□ 倪 超 周芳芳

從質量檢驗、統計質量控制到全面質量管理，質量管理的理論和方法總在不斷更新與迭代。伴隨工業4.0的到來，質量管理數字化也成為企業質量管理發展的必然趨勢，全球企業正逐步邁入質量管理數字化新階段。

我國1976年開始引進TQC，1986年引進ISO 9000并全國推廣，2005年推行卓越績效，可以說，我國的質量管理沒有經歷明顯的質量檢驗和統計質量控制階段，而是改革開放后直接進入全面質量管理，檢驗基礎和統計控制基礎不夠扎實，導致現在企業的質量管理呈現出3個層次混合的局面。

雖然我國企業的質量管理基礎整體較為薄弱，但面對數字化的質量管理發展大勢，我國企業抓住機遇、積極作為，質量管理數字化已經取得一定成效。2023年，我國質量管理數字化應用研究現狀調查結果表明，接近20%的企業已經實施質量管理數字化戰略3年以上，與3年前BCG（美國波士頓咨詢公司）、ASQ（美國質量學會）和DGQ（德國質量學會）開展的聯合調查中“16%的企業正在實施中”這一比例基本相當。但總體來看，仍有50%左右的企業尚未開始質量管理數字化建設，且醫藥健康、裝備制造、能源化工、電子信息、先進材料、食品輕紡等不同行業的質量管理數字化進程存在較大差異，醫藥健康和裝備制造行業處于相對領先地位。

質量管理數字化是一項復雜長期的系統工程，企業具體實踐過程中，在質量基礎設施建設、數據價值釋放、產業鏈協同、人才資金配置等方面存在諸多瓶頸與困難。一是標準與檢測設備配套能力受限。一方面，質量管理數字化定義與概念、數字化系統建設、質量數據管理、數字化轉型效果評估等相關標準以及標準解讀的獲取渠道有限或缺失，導致部分企業目前還無法深入理解質量管理數字化；另一方面，企業檢測設備更新一般具有滯后性，高精度檢測設備依賴于德日韓等國家進口，國產化能力弱，企業的檢測能力難以及時支撐質量管理數字化發展。二是數據采集難以全面實現自動化。大多企業依靠人工手動錄入數據，存在滯后性和錄入誤差，同時數據處理技術上有難點和盲區，部分數據以圖片形式上傳，系統無法識別。紙質載體保存數據的情況也很常見，數據使用的便利性和數據利用率大大降低。已經開展數字化轉型的部分企業僅停留在單一環節的數字化升級，通過數據打通和系統集成形成全局、全域、全鏈路數字化的能力建設和應用水平仍需提升。三是產業鏈的數字化協同水平較低。從管理角度，部分行業產業鏈復雜性高、管理難度大，以高端裝備制造行業為例，產品周期長、零件數量多、流程復雜、跨區域要求高，如東方汽輪機合作的供應商數量達2700多家，且一套汽輪機的生產周期需要2~3年，供應鏈管控難度高；從技術角度，部分供應商能力不足、建設資金投入有限，導致自動化、智能化水平不高，在實現系統協同、數據轉化和集成過程中，存在較大阻力；從信息安全角度，產品數量、技術參數、價格、交貨期限等都屬于產業鏈中的敏感數據，信息與數據共享是產業鏈協同管理的基礎，但同時又面臨網絡攻擊和黑客入侵等風險，存在信息安全隱患，導致企業共享意愿不高。四是人才和資金是企業急需資源。數字化技能與人才、復合型人才隊伍是企業質量管理數字化過程中面臨的最大問題，如何提高人才吸引力成為各城市、各企業關注的焦點。資金同樣也是企業急需資源，質量管理數字化與工廠、車間的數字化建設或改造息息相關，從生產設備、檢測設備、傳感器等硬件設備到軟件系統，每一項都是不低的資金投入，尤其部分行業嚴重依賴國外設備或技術，如光刻機、蒸鍍機，更是大大增加了投資成本。

質量管理數字化是企業經歷電子化與信息化之后進行業務流程再造的內在需求，是企業實現質量提升與降本增效、產業高質量發展的必經之路。我國應持續各方發力，包括相關政府部門、技術服務機構和企業自身，繼續保持強勁發展勢頭，實現領先超越。

政府部門應加強公共服務統籌，營造數字化發展環境。一是專項政策支持，如制定行動計劃、設立專項資金、提供設備補貼、建設質量管理數字化先導區、設立相關獎項等；二是服務體系建設，包括探索質量管理數字化轉型相關標準、規范和指南，建設檢驗檢測公共技術服務平臺，打造質量管理數字化轉型技術培訓基地，提供企業交流平臺等。

技術服務機構應夯實技術支撐，釋放數字化發展活力。一是分析企業成本痛點，加大SaaS應用產品的開發，提供小型化、快速化、輕量化、精準化的解決方案，滿足各類細分行業和應用場景的數字化需求，使企業獲得低成本、快部署、易運維的產品與服務，增強企業質量管理數字化轉型信心；二是抓住數字化高速發展、各類需求旺盛的重要機遇，推進關鍵設備的國產替代，降低企業轉型成本。

企業應突出全局性謀劃與部署，推進數字化轉型實踐。首先應將質量管理數字化定位為企業級戰略，進行全局謀劃，將數字化作為一種工具，服務企業業務需求，制定3~5年的戰略目標，對企業的發展方向進行定量描述；其次要建立組織內部協調機制，明確質量管理數字化轉型的責任主體，優化組織內部的協作流程，并相應配套考核和激勵機制，必要時可成立專門的數字化轉型部門，協調質量、業務和技術部門；最后，循序推進質量管理數字化，包括頂層框架設計、平臺技術實現、數據驅動質量和系統持續迭代等多個環節。此外，質量管理數字化過程中應注重企業內部數字復合人才的培養，實現數字化技術能力反哺業務。

 （作者單位：中國航空綜合技術研究所）

《中國質量報》【工作研究】